Pięć dysfunkcji pracy zespołowej: piramida Lencioniego w praktyce

Poniżej model opisany własnymi słowami: co widać na każdym poziomie, od czego zacząć i gdzie model się kończy, a zaczynają badania. Jeśli chcesz najpierw sprawdzić swój zespół, zrób test Lencioniego: 20 pytań z wynikiem dla każdego poziomu.

Skąd się wziął model pięciu dysfunkcji

Patrick Lencioni opisał model w 2002 roku w książce The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable. Polskie wydanie (MT Biznes) ma tytuł Pięć dysfunkcji pracy zespołowej. Opowieść o przywództwie. Książka ma formę opowieści: Kathryn Petersen, nowa prezeska firmy DecisionTech, przejmuje zespół kierowniczy w firmie, która ma poważne kłopoty. Obok fabuły autor przedstawia sam model i wskazówki, jak pracować z dysfunkcjami.

Dlatego w wyszukiwarce "pięć dysfunkcji pracy zespołowej" sąsiaduje z księgarniami i streszczeniami. Ten tekst nie streszcza fabuły. Wyjaśnia sam model i pokazuje, jak z niego korzystać w polskim zespole.

Piramida Lencioniego w skrócie

Piramida Lencioniego ma pięć pięter. Dolne są fundamentem górnych: dopóki ludzie sobie nie ufają, nie pokłócą się uczciwie. Bez uczciwej kłótni nie ma decyzji, pod którą wszyscy się podpiszą. Bez takiej decyzji nie ma czego od siebie nawzajem wymagać. A bez wzajemnego wymagania wspólny wynik przegrywa z interesem własnym.

Pięć poziomów piramidy: objaw i pierwszy krok

Poziom	Dysfunkcja	Co widać w zespole	Pierwszy krok lidera
5 (szczyt)	Brak koncentracji na wynikach	Każdy broni swojego KPI, sukces zespołu nikogo nie cieszy	Jeden wspólny wynik na kwartał, widoczny dla wszystkich
4	Unikanie odpowiedzialności	Nikt nie zwraca uwagi koledze, wszystko egzekwuje szef	Na koniec spotkania: kto, co, do kiedy; przegląd na początku następnego
3	Brak zaangażowania	Decyzje wracają, każdy rozumie je inaczej	Zapisanie decyzji jednym zdaniem i sprawdzenie, czy wszyscy powtórzą je tak samo
2	Lęk przed konfliktem	Cisza na spotkaniu, prawdziwa dyskusja na korytarzu	Pytanie "kto widzi to inaczej?" i czekanie na odpowiedź
1 (podstawa)	Brak zaufania	Nikt nie przyznaje się do błędu ani nie prosi o pomoc	Lider jako pierwszy mówi o własnym błędzie

Poziom 1: brak zaufania

W tym modelu zaufanie nie oznacza przekonania, że kolega dowiezie raport na czas. Dysfunkcję opisuje się jako lęk przed okazaniem słabości (The Table Group), czyli brak gotowości, by przy innych powiedzieć "pomyliłem się", "nie wiem", "potrzebuję pomocy" i nie obawiać się, że zostanie to wykorzystane przeciwko mnie.

Sygnały: błędy wychodzą na jaw przypadkiem, a nie od autora. Nikt nie prosi o pomoc, za to wszyscy są "przeciążeni". Na spotkaniach ludzie bronią swoich pozycji zamiast pracować nad problemem. Dużo energii idzie w robienie wrażenia.

Co robić: zacznij od lidera. Jeśli szef nigdy nie mówi o swoim błędzie, zespół może odczytać to jako regułę. Można też zacząć od krótkiej rundy, w której każdy opowiada, jak trafił do tej pracy i co mu w niej sprawia trudność.

Ten poziom jest bardzo blisko tego, co Amy Edmondson nazwała bezpieczeństwem psychologicznym w zespole, czyli wspólnym przekonaniem, że w zespole można podjąć ryzyko interpersonalne. Różnica: Edmondson zbadała to zjawisko empirycznie, Lencioni opisał je na przykładzie.

Poziom 2: lęk przed konfliktem

Zespół bez zaufania nie kłóci się o sprawy, bo każda kłótnia może stać się osobista. Powstaje sztuczna harmonia: na spotkaniu wszyscy kiwają głowami, po spotkaniu każdy robi po swojemu. W modelu chodzi o produktywny konflikt o idee (The Table Group), a nie o spór o osoby.

Sygnały: spotkania są krótkie i nudne. Decyzje zapadają bez dyskusji, a potem wracają w mailach i na czacie. Niezadowolenie wychodzi bokiem: ironią, spóźnieniami, "zapominaniem".

Co robić: lider aktywnie wydobywa różnice zdań: pyta, kto widzi problem inaczej, i nagradza osobę, która się odezwała, nawet jeśli nie ma racji. Przy ważnych decyzjach warto wyznaczyć osobę, której zadaniem jest szukanie słabych punktów. Gdy konflikt już przeszedł w relacje i ludzie przestali ze sobą rozmawiać, zwykła moderacja może nie wystarczyć. Wtedy pomaga mediacja w zespole prowadzona przez osobę z zewnątrz. Więcej o rozpoznawaniu przyczyn sporów w tekście konflikt w zespole: jak go rozwiązać.

Poziom 3: brak zaangażowania

Zaangażowanie w tym modelu to nie entuzjazm, tylko podejmowanie decyzji, których zespół się potem trzyma. Przeszkodą jest brak jasności (nie wszyscy wiedzą, co postanowiono) albo brak akceptacji decyzji, w oryginale buy-in (The Table Group).

Sygnały: te same tematy wracają na kolejne spotkania. Dwie osoby opisują tę samą decyzję na dwa sposoby. Pada zdanie "to nie była moja decyzja".

Co robić: kończyć każdą dyskusję jednym zdaniem "postanowiliśmy X, odpowiada Y, termin Z" i prosić o powtórzenie. Jasno mówić, kiedy decyzja zapada mimo braku zgody wszystkich. Warto odróżnić to pojęcie od zaangażowania w pracę mierzonego w badaniach (np. skalą UWES). To inne zjawisko: wigor, oddanie i pochłonięcie pracą. Jeśli chcesz je sprawdzić u siebie, Skala Zaangażowania w Pracę PZO jest dostępna online.

Poziom 4: unikanie odpowiedzialności

Chodzi o odpowiedzialność wzajemną: czy koledzy mówią sobie wprost, że ktoś nie dowiózł albo obniżył standard. Gdy tego brakuje, egzekwowanie zostaje na głowie szefa, a reszta "nie chce się wtrącać". Według opisu modelu przeszkodą jest chęć uniknięcia niewygody w relacjach (The Table Group).

Psychologia społeczna zna mechanizm, który to wzmacnia: dyfuzję odpowiedzialności. Im więcej osób może zareagować, tym mniejsza szansa, że zareaguje ktokolwiek, bo każdy zakłada, że zrobi to ktoś inny. Darley i Latane pokazali to w 1968 roku w eksperymencie, w którym uczestnicy słyszeli przez interkom pozorowany napad drgawek innej osoby: badani, którzy sądzili, że sytuację słyszy więcej osób, rzadziej i wolniej wzywali pomoc. W zespole ten sam mechanizm widać w zadaniach "wspólnych", które nie należą do nikogo. Pokrewne zjawisko to próżniactwo społeczne: w grupie ludzie wkładają w zadanie mniej wysiłku niż wtedy, gdy ich wkład jest widoczny osobno (Latane, Williams i Harkins, 1979).

Co robić: każde zadanie ma jedno nazwisko, nie "dział". Na początku spotkania przegląd zobowiązań z poprzedniego. Zasada dla wszystkich: "masz prawo mi przypomnieć i ja mam prawo przypomnieć tobie".

Poziom 5: brak koncentracji na wynikach

Na szczycie piramidy stoi pokusa, by stawiać własne cele i status ponad wspólny sukces zespołu (The Table Group). Warto sprawdzić, czy nie wzmacnia jej system, który ocenia i nagradza wyłącznie indywidualnie.

Sygnały: każdy raportuje swoje wskaźniki na zielono, a projekt i tak się sypie. Sukces zespołu przechodzi bez echa, a porażka kończy się szukaniem winnego.

Co robić: jeden wspólny wynik na kwartał, mierzalny i widoczny. Część premii lub oceny związana z wynikiem zespołu. Omawianie porażek wspólnie, bez nazwisk w pierwszym zdaniu.

Co na to badania: gdzie model działa, a gdzie się kończy

Model Lencioniego jest narzędziem praktyków. W przeglądzie źródeł do tego tekstu nie znaleźliśmy recenzowanych badań, które potwierdzałyby jego pięcioczynnikową strukturę albo to, że dysfunkcje rzeczywiście układają się w ustaloną kolejność. Trzeba go więc traktować jako mapę do rozmowy, a nie teorię naukową. Część jego założeń ma jednak dobre oparcie w badaniach nad zespołami:

• Zaufanie jako fundament. Edmondson (1999) wykazała, że bezpieczeństwo psychologiczne wiąże się z uczeniem się zespołu, a przez nie z wynikami. Metaanaliza Frazier i współpracowników (2017), obejmująca 136 niezależnych prób, łączy je m.in. z wykonaniem zadań i zachowaniami obywatelskimi w organizacji.
• Konflikt nie jest zawsze dobry. Tu badania są ostrożniejsze niż model. W metaanalizie De Dreu i Weingart (2003) zarówno konflikt o zadanie, jak i konflikt relacyjny wiązały się średnio z gorszymi wynikami. Nowsza metaanaliza de Wit, Greer i Jehn (2012), obejmująca 116 badań, nie potwierdziła silnego ujemnego związku konfliktu o zadanie z wynikami grupy. Związek ten był korzystniejszy, gdy konflikt o zadanie słabo łączył się z konfliktem relacyjnym, w zespołach najwyższego kierownictwa oraz gdy wyniki mierzono finansowo lub jakością decyzji. Konflikt relacyjny i konflikt o sposób pracy stabilnie wiązały się z gorszymi wynikami. Wniosek dla lidera: zachęcać do sporu o sprawy i pilnować, by nie zamienił się w spór o ludzi.
• Odpowiedzialność rozmywa się w grupie. Dyfuzję odpowiedzialności i próżniactwo społeczne opisano w klasycznych eksperymentach psychologii społecznej (Darley i Latane, 1968; Latane, Williams i Harkins, 1979).

Warto też brać pod uwagę etap rozwoju zespołu, który opisywał np. Tuckman (1965). W zespole, którego członkowie dopiero się poznają, niski wynik zaufania nie musi oznaczać trwałej dysfunkcji.

Jak zdiagnozować zespół w 4 krokach

1. Anonimowa autoocena. Każdy członek zespołu wypełnia test Lencioniego (około 5 minut). Liczy się wynik na każdym z pięciu poziomów, nie jedna suma.
2. Średnia i rozrzut. Średnia pokazuje najsłabszy poziom. Rozrzut pokazuje coś równie ważnego: jeśli jedni widzą pełne zaufanie, a inni jego brak, zespół jest podzielony, a to temat na osobną rozmowę.
3. Rozmowa o wynikach. Wyniki omawia się z całym zespołem. Nikt nie tłumaczy się z własnej odpowiedzi, rozmowa dotyczy tego, co zespół widzi.
4. Jeden poziom naraz. Pracę zaczyna się od najniższego słabego poziomu, przez kilka tygodni, potem pomiar się powtarza.

Jeśli za wynikami stoi otwarty konflikt, którego zespół nie umie sam zamknąć, najpierw potrzebna jest mediacja pracownicza, dopiero potem warsztat. Warsztat dla całego zespołu prowadzony na modelu i wynikach testu: oferta szkoleń Broker Business.

Pięć dysfunkcji pracy zespołowej: najczęstsze pytania

Jakie jest pięć dysfunkcji pracy zespołowej według Lencioniego?

Od podstawy piramidy: brak zaufania, lęk przed konfliktem, brak zaangażowania, unikanie odpowiedzialności i brak koncentracji na wynikach. W modelu każda wyższa dysfunkcja wynika z niższej, dlatego czyta się go od dołu. Zespół bez zaufania unika sporów, bez sporów nie podejmuje decyzji, pod którymi wszyscy się podpisują, a bez nich nikt nie rozlicza kolegów i wynik przegrywa z interesem własnym.

Co to jest piramida Lencioniego?

To graficzny zapis modelu: pięć dysfunkcji ułożonych jedna nad drugą, z brakiem zaufania u podstawy i brakiem koncentracji na wynikach na szczycie. Kształt piramidy mówi, że poziomy nie są równorzędne. Naprawa górnego piętra nie zadziała, dopóki dolne jest słabe, więc pracę z zespołem zaczyna się od zaufania.

Od której dysfunkcji zacząć naprawę zespołu?

Od najniższego słabego poziomu, zwykle od zaufania. Jeśli test pokazuje dobre zaufanie, ale słaby konflikt, zaczyna się od konfliktu. Pracuje się nad jednym poziomem naraz przez kilka tygodni, a potem powtarza pomiar.

Czy model Lencioniego jest naukowo potwierdzony?

Nie w całości. To model konsultanta opisany w książce z 2002 roku, bez recenzowanej walidacji struktury pięciu poziomów. Poszczególne elementy mają jednak oparcie w badaniach: bezpieczeństwo psychologiczne (Edmondson), metaanalizy konfliktu w zespołach i dyfuzja odpowiedzialności. Dobrze sprawdza się jako wspólny język do rozmowy o zespole, gorzej jako narzędzie pomiaru.

Czy konflikt w zespole jest dobry?

Spór o zadanie nie musi szkodzić: w metaanalizie de Wit i współpracowników (2012) jego związek z wynikami był korzystniejszy, gdy nie łączył się z konfliktem osobistym. Konflikt relacyjny metaanalizy łączą z gorszymi wynikami, a De Dreu i Weingart (2003) także z niższą satysfakcją członków zespołu. Rolą lidera jest zachęcać do pierwszego i szybko gasić drugi. Gdy konflikt osobisty trwa i się powtarza, warto sięgnąć po mediację.

Czym różni się brak zaufania od braku bezpieczeństwa psychologicznego?

To bardzo bliskie pojęcia. Zaufanie u Lencioniego dotyczy relacji między konkretnymi osobami: czy mogę przy tobie przyznać się do słabości. Bezpieczeństwo psychologiczne u Edmondson to wspólne przekonanie całego zespołu, że można bezpiecznie ryzykować, pytać i zgłaszać błędy. Pierwsze opisano w książce, drugie zmierzono w badaniach.

Czy jest test pięciu dysfunkcji po polsku?

Tak. Na tej stronie jest test Lencioniego: 20 własnych pytań, po 4 na każdy poziom piramidy, z wynikiem od razu. To autoocena inspirowana modelem, nie oryginalny kwestionariusz z książki i nie narzędzie diagnostyczne. Najwięcej mówi, gdy wypełni go cały zespół anonimowo i porówna średnie oraz rozrzut odpowiedzi.

Źródła

• Lencioni, P. (2002). The five dysfunctions of a team: A leadership fable. Jossey-Bass. Wydanie polskie: Pięć dysfunkcji pracy zespołowej. Opowieść o przywództwie, MT Biznes, ISBN 9788382317626.
• The Table Group. The five dysfunctions of a team. https://www.tablegroup.com/topics-and-resources/teamwork-5-dysfunctions/ (dostęp 25.09.2026)
• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999
• Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1(1), 23-43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305
• Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113-165. https://doi.org/10.1111/peps.12183
• De Dreu, C. K. W., & Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741-749. https://doi.org/10.1037/0021-9010.88.4.741
• de Wit, F. R. C., Greer, L. L., & Jehn, K. A. (2012). The paradox of intragroup conflict: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 97(2), 360-390. https://doi.org/10.1037/a0024844
• Darley, J. M., & Latane, B. (1968). Bystander intervention in emergencies: Diffusion of responsibility. Journal of Personality and Social Psychology, 8(4, Pt.1), 377-383. https://doi.org/10.1037/h0025589
• Latane, B., Williams, K., & Harkins, S. (1979). Many hands make light the work: The causes and consequences of social loafing. Journal of Personality and Social Psychology, 37(6), 822-832. https://doi.org/10.1037/0022-3514.37.6.822
• Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63(6), 384-399. https://doi.org/10.1037/h0022100